Er vi gode til at lede og udvikle talenter?

Tanker om talenter er meget oppe i tiden, også hos Bording, hvor vi arbejder på et talentudviklingsprogram. Vi vil tiltrække og udvikle talenterne i fremtidens medarbejdere, vi vil skabe et rum, hvori der er plads til talenter, og hvor der gives plads til at talentet udvikles, samtidig med at det passer ind i en velfungerende organisation og i en respekt for den røde tråd, der er hos Bording.

Men er det så enkelt at lade medarbejderens talent udvikle sig samtidig med, at medarbejderen passer ind i organisationen? Ikke i min optik. Tit og ofte har talenterne store egoer, stor tiltro til egne evner – og det er bestemt ikke at foragte, hvis det udnyttes rigtigt, og der gives plads, men i respekt for organisationen og virksomhedens linje.

Inspiration fra sportens verden
Vi kender især talentudvikling inden for sportens verden, hvor der i sagens natur er mange talenter, både talenter der passer ind, og talenter der ikke passer ind. I holdsport er det meget kendetegnende, at det optimale udbytte af talentet opnås, hvis træneren eller lederen formår at udvikle spillerens talent, definere spillerens rolle på holdet og få de øvrige spilleres accept – og hele tiden i respekt for holdets værdier og systemer.

Messi og Ibrahimovic hos FC Barcelona
Et par eksempler på hvordan det kan gå, når de helt store talenter skal passe ind på et hold eller i en organisation: Barcelona har vel pt. verdens bedste fodboldhold, de har en kombination af talenter og spillere, der er blevet bedre af at være på et hold med talenter. FC Barcelona har klare mål for, hvordan man spiller fodbold og værdier om, hvordan man skal opføre sig både på og udenfor banen.

Klubben har en af verdens bedste fodboldspillere, Lionel Messi, og her er det lykkes at få spilleren til at passe ind i organisationen, samtidigt med at der er plads til udfoldelse af talentet. Ingen tvivl om at Barcelona får det bedste ud af spilleren, der tilmed gør de andre spillere bedre, fordi han udfolder sit talent indenfor de organisatoriske rammer, klubben og træneren har sat.

Men FC Barcelona har også oplevet det modsatte. For et par år siden havde de et andet stort talent, Zlatan Ibrahimovic, en fantastisk fodboldspiller med et kæmpe ego. Spilleren kunne gøre en positiv forskel i en kamp, men problemet var, at han også gjorde en negativ forskel.

YouTube: Zlatan i kamp Ajax - Nac 2004 

Her var der tale om en spiller, hvor klubben og træneren ikke formåede at få hold og spiller til at gå op i en højere enhed, og der var oftere negativ og kontroversiel omtale af spilleren, end der var positiv omtale. Spilleren evnede heller ikke at gøre medspillerne bedre ved sin tilstedeværelse. FC Barcelona, der værner om sine værdier, tog konsekvensen og skilte sig af med spilleren på trods af det ubestridte talent.

Med den beslutning beviste de, at klubbens spillestil og værdier var vigtigere end at have et af de største talenter i sin stab. Det kalder jeg stærk ledelse – klubbens værdier er det, der skal skabe resultaterne, og de talenter, der tilknyttes klubben, skal passe ind i organisationen til alles bedste – men de giver også plads til at lade talentet udfolde sig, som i tilfældet Lionel Messi.

YouTube: Lionel Messi - Best Goal Ever

Anja Andersen og Ulrik Wilbek
Et andet eksempel er det danske talent, Anja Andersen. Anja Andersen var i 90’erne verdens bedste og vigtigste håndboldspiller og vel synonymet med den håndboldeufori, vi oplevede i Danmark. Men som jeg ser det, havde spilleren samtidigt et ekstremt højt ego og tilpasningsproblemer i en organisation. Anja Andersen afgjorde mange kampe til Danmarks fordel, men der var store kollegiale udfordringer, mange af medspillerne havde det svært i samarbejdet – og så bliver det en stor ledelsesmæssig opgave.

Heldigvis var Danmark begunstiget af at have en træner, det var begavet med de helt store lederegenskaber = Ulrik Wilbek. Med Anja Andersen på banen og Ulrik Wilbek på bænken lykkedes det Danmark at vinde mange store titler – det var ikke uden problemer/udfordringer og omkostninger, men vi havde et hold, der henrykkede den danske befolkning.

Mange spillere havde et anstrengt forhold til Anja Andersen og hendes store ego, men hvis de i dag ser tilbage på tiden og de oplevelser, de fik, tror jeg, de sætter pris på, at Ulrik Wilbek påtog sig den store ledelsesmæssige opgave, som det var at få både Anja Andersen og holdet til at fungere under tålelige forhold. Samtidig er jeg ikke det fjerneste i tvivl om, at det løftede niveauet hos flere spillere. Også her kalder jeg det stærk ledelse. Resultatet var det vigtigste, men stadig i respekt for at der var en organisation - et hold - der skulle fungere.

Kan vi overføre disse eksempler til erhvervslivet?
Ja, det mener jeg faktisk, men det kræver, at vi tør, og det kræver, at vi påtager os den ledelsesmæssige udfordring, det er at lede store egoer/talenter. Vi må i virksomhederne udvide rammerne for den enkelte medarbejders udfoldelser, men igen må jeg pointere, at det skal ske i respekt for organisationen og virksomhedens værdier og politikker.

Det kan være en stor opgave for lederen, og i første omgang kræver det, at vi anerkender og accepterer, at der skal gøres plads til et talent, for at talentet kan udvikle sig. Er der for snævre bånd, stopper vi udviklingen, og i bedste fald får vi en god medarbejder, men vi får ikke medarbejderen, der virkelig kan gøre en forskel. Hvis vi lader talentet udfolde sig og formår at få det til at fungere i en organisation, står vi stærkere, og det er med til at udvikle virksomheden.

Træning og uddannelse
En vigtig del i at udvikle talenter er træning og uddannelse - og det gælder i øvrigt ikke kun talenter. Et talent kan nå til et vist niveau på talentet alene, men skal der mere ud af potentialet, kræver det løbende træning og uddannelse af de stærke kompetencer. De bedste resultater kommer af at træne/uddanne det, vi er gode til, det er motiverende og skaber flere succesoplevelser.  Men igen, det stiller store krav til ledelse og organisationen generelt – vi kan jo ikke kun ”lege” med de ting, vi synes er sjove, og vi er gode til. Alle opgaver skal udføres, og den samlede forretning skal hænge sammen. At få det til at spille sammen er en af lederens vigtigste roller.

Jeg startede med at spørge: Er vi gode til at lede og udvikle talenter på arbejdspladsen? Generelt tror jeg ikke, vi er det endnu, men det bliver vi!

Hos Bording vælger vi at påtage os den ledelsesmæssige opgave, det er at arbejde med talenter, både med fokus på talentet hos medarbejderne i dag og hos de medarbejdere, der løbende bliver tilknyttet Bording. Konkret kommer der til at være et individuelt forløb for medarbejderen med fokus på de stærke sider. I samarbejde med den enkelte medarbejder vil vi opstille mål for træningen og uddannelsen - altid i overensstemmelse med den målsætning og forretningsstrategi, der er udarbejdet for Bording.

Det er ledelsens ansvar at individuelt lede og træne talentet, der er ingen facitliste, og det er her vi som ledelse skal være stærke og have fingeren på pulsen.

Det var lidt tanker om talenter, jeg hører meget gerne om dine tanker om emnet og går gerne ind i en dialog omkring dette.

Steen Rocatis
sro@bording.dk